破解障礙 夯實(shí)基礎(chǔ) 推進(jìn)市場化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
長春市國有資本投資經(jīng)營有限公司
由于特定歷史原因和職責(zé)定位，東北地區(qū)國有投資公司在發(fā)展歷程中需要參與大量的國企改革工作，協(xié)助政府處理大量改革相關(guān)問題，客觀上影響了市場化經(jīng)營力度和快速發(fā)展。國企改革初步完成后，面臨市場化經(jīng)營挑戰(zhàn)，國有投資公司如何較快、較好地完成市場化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，迅速承擔(dān)起新階段職責(zé)，成為普遍面臨的課題。
長春國投公司2004年初組建后，根據(jù)當(dāng)時(shí)長春市加快推進(jìn)“國企改革攻堅(jiān)戰(zhàn)”的客觀需要，扎實(shí)承擔(dān)起政府賦予的各項(xiàng)改革工作。2008年，公司承擔(dān)的階段性改革工作基本終結(jié)，面臨著迅速完成市場化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切需要，政府的殷切期望、外部環(huán)境的巨大波動(dòng)、相對較差的市場化經(jīng)營基礎(chǔ)對公司提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一年多來，長春國投公司堅(jiān)持發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)，堅(jiān)持戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)，對自身情況進(jìn)行了認(rèn)真剖析，在努力破解發(fā)展障礙的基礎(chǔ)上，扎實(shí)推進(jìn)功能定位轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)定位轉(zhuǎn)型和管理模式轉(zhuǎn)型，使公司全面市場化經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型邁出了扎實(shí)步伐。
一、明確企業(yè)發(fā)展階段 清醒剖析發(fā)展障礙
我國的國有投資公司是伴隨著經(jīng)濟(jì)體制改革和投融資體制改革不斷深化的歷史進(jìn)程發(fā)展壯大的。在這一艱辛過程中，一些企業(yè)做大做強(qiáng)，創(chuàng)造出輝煌業(yè)績并正在為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展繼續(xù)貢獻(xiàn)力量，而另一些企業(yè)則湮滅在歷史的洪流中，不復(fù)存在。造成這一結(jié)果的，除政策和政府決策原因外，企業(yè)能否始終堅(jiān)持長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能否以廣闊胸襟放眼未來成為更具決定性的因素。
自組建起，長春國投公司就在公司班子的帶領(lǐng)下，克服改革階段的諸多困難，積極進(jìn)行著整體實(shí)力、市場化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、人才隊(duì)伍建設(shè)等多方面的積累、探索和實(shí)踐，立志打造百年企業(yè)。2008年，公司對發(fā)展階段進(jìn)行了認(rèn)真分析，明確了企業(yè)剛剛走完初創(chuàng)期，正面臨著加速發(fā)展或固步自封的關(guān)鍵抉擇。面對巨大挑戰(zhàn)，公司班子提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，并采取措施，強(qiáng)化管理團(tuán)隊(duì)的市場意識、創(chuàng)新意識和危機(jī)意識，將加快夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)作為近階段經(jīng)營管理工作的中心。
夯實(shí)基礎(chǔ)，首要工作是對自身取得清醒認(rèn)識。一方面，長春國投公司在創(chuàng)業(yè)期，或稱改革階段，積累了一定的資金、資產(chǎn)，取得了一定的整體實(shí)力和進(jìn)一步發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，品牌形象初步樹立，市場化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和人才隊(duì)伍得到較好積累。另一方面，通過認(rèn)真剖析，公司明確了影響進(jìn)一步發(fā)展的四方面主要障礙：一是資金、資產(chǎn)和整體實(shí)力仍欠缺，較大影響了投融資能力的發(fā)揮和市場化投資能力，二是新階段政府定位未能明晰化，適應(yīng)政府新階段需要的努力方向不清，三是關(guān)聯(lián)企業(yè)質(zhì)量參差不齊，主業(yè)不夠突出，集團(tuán)整體盈利水平不高，四是集團(tuán)化管理模式建設(shè)尚處在初級階段，因此，集中精力破解這些發(fā)展障礙成為當(dāng)務(wù)之急和全部工作的核心。
二、開展針對性營銷工作推進(jìn)功能定位轉(zhuǎn)型
國有投資公司具有政策性投資主體和市場化投資主體的雙重屬性。其中，前者特別決定了國有投資公司要緊密圍繞政府和政策性需要，開展針對性的經(jīng)營管理工作，更有效履行區(qū)域性職責(zé)，離開這一點(diǎn)，國有投資公司的發(fā)展就失去了方向和目標(biāo)，也難以得到政府的應(yīng)有支持，為發(fā)展帶來隱患。
參與改革階段基本完成后，長春國投公司面臨著明確新階段定位的迫切需要。這方面，公司進(jìn)行了創(chuàng)新性的營銷工作，將政府及國資委等監(jiān)管部門作為一類重要的營銷對象，采取定期匯報(bào)、走訪、媒體報(bào)道、廣告等多種形式開展了針對性的營銷工作，使政府、國資委與國投公司形成良性互動(dòng)，給予充分關(guān)注、幫助、支持的良好態(tài)勢。
2008年初開始，政府領(lǐng)導(dǎo)先后兩次聽取國投公司運(yùn)營情況匯報(bào)，對加快公司發(fā)展，進(jìn)而發(fā)揮更有效作用提出了更高要求；4月份，根據(jù)市領(lǐng)導(dǎo)部署，國資委專門組織了由委領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，委相關(guān)處室和國投公司參加的考察組，對南方兩省一市進(jìn)行了考察調(diào)研，核心就是新階段國投公司發(fā)展和發(fā)揮應(yīng)有作用問題，之后，政府根據(jù)國資委考察報(bào)告，明確了國投公司的新階段定位：
長春市國有資本優(yōu)化配置和戰(zhàn)略性調(diào)整的主導(dǎo)企業(yè)，市屬國有資產(chǎn)整合平臺(tái)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整平臺(tái)，國有資本市場化經(jīng)營平臺(tái)，依據(jù)政府需要的各類重點(diǎn)項(xiàng)目投融資平臺(tái)，我市企業(yè)上市孵化主體。
這一定位，與之后政府領(lǐng)導(dǎo)“做強(qiáng)，做大，做活國投公司，使國投公司真正成為我市工業(yè)經(jīng)濟(jì)乃至全市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要融資載體”，“堅(jiān)決做大國投公司”等指示，形成了對國投公司的完整定位體系。它的最終確定，歷時(shí)九個(gè)月，經(jīng)過了多次“匯報(bào)——研究”的探討過程，體現(xiàn)了政府、國資委對國投公司的關(guān)心和重視，表達(dá)了對國投公司工作的肯定，為公司發(fā)展明確了方向，指明了道路，回答了國投公司“向什么方向發(fā)展，怎樣發(fā)展”的關(guān)鍵問題。
三、根植本地經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展需要推進(jìn)產(chǎn)業(yè)定位轉(zhuǎn)型
國有投資公司發(fā)展到一定階段，普遍自覺或不自覺地面臨著發(fā)展模式的抉擇，即產(chǎn)業(yè)集團(tuán)模式或投資銀行（資本經(jīng)營）模式。由于我國現(xiàn)階段廣義資本市場發(fā)展水平、國有投資公司在市場化投資方面的經(jīng)驗(yàn)和人才瓶頸，大多數(shù)國有投資公司走向了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)模式，極少數(shù)公司才能成功走向市場，成為擁有強(qiáng)大資本運(yùn)營能力的專業(yè)投資公司。
經(jīng)過認(rèn)真思考和分析，長春國投公司認(rèn)為，由于長春本地實(shí)際情況和當(dāng)前的關(guān)聯(lián)企業(yè)質(zhì)量等問題，實(shí)施完全的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展模式，不僅需要較長時(shí)間，資本積累較慢，產(chǎn)業(yè)整合也存在較大難度，另一方面，完全走向資本經(jīng)營模式也受到內(nèi)外部多方面條件限制，最為可行的道路，是將產(chǎn)業(yè)整合和資本經(jīng)營有效結(jié)合，形成新階段發(fā)展的“兩翼”。
在上述思想指導(dǎo)下，公司在經(jīng)營方面集中開展了兩大方面工作：一是對關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行積極梳理整合，完善管理機(jī)制，提升企業(yè)質(zhì)量。對股權(quán)質(zhì)量較好的企業(yè)，完全放權(quán)，只履行必要的管理職責(zé)，對產(chǎn)品具有一定優(yōu)勢、政策扶持或具備一定發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，努力協(xié)助企業(yè)破解遺留問題和發(fā)展障礙，積極服務(wù)，促進(jìn)經(jīng)營情況好轉(zhuǎn)，提升股權(quán)質(zhì)量，對其他發(fā)展前景不明，盈利能力較差的企業(yè)股權(quán)，則堅(jiān)決擇機(jī)退出；二是立足于本地經(jīng)營和社會(huì)發(fā)展需要，積極開展市場化的控股投資經(jīng)營。一年多以來，公司相繼在金融服務(wù)、房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、能源和資源、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、資本市場經(jīng)營、實(shí)物資產(chǎn)經(jīng)營管理等多方面進(jìn)行了探索和嘗試，建立了多個(gè)控股企業(yè)，較好迎合了政府需要和本地發(fā)展需求，同時(shí)獲得了較好經(jīng)濟(jì)效益，為集團(tuán)范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)整合和完善主業(yè)提供了良好保障。
四、面向長遠(yuǎn)發(fā)展推進(jìn)集團(tuán)化的管理模式轉(zhuǎn)型
隨著市場化經(jīng)營的加快推進(jìn)和管理幅度的快速擴(kuò)大，建立和完善有效的集團(tuán)化管理模式成為我們的當(dāng)務(wù)之急。這種模式，應(yīng)該體現(xiàn)“集團(tuán)總部（決策中心和資源調(diào)配中心、戰(zhàn)略管理中心）—專業(yè)化經(jīng)營公司（利潤中心）—關(guān)聯(lián)企業(yè)（成本中心）”的完善鏈條。這方面，長春國投公司根據(jù)自身存在的主要問題，有針對性地開展了三方面，或稱三個(gè)層次的工作。
一是在專業(yè)化經(jīng)營公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)層面，加快完善公司治理體制。主要包括促進(jìn)真正實(shí)現(xiàn)出資人到位、通過引入多元化主體優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、健全董事會(huì)制度、強(qiáng)化管理層約束和激勵(lì)機(jī)制和強(qiáng)化完善治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略管理體制等。
二是在總公司與出資企業(yè)的管理關(guān)系層面，強(qiáng)化服務(wù)意識，包括設(shè)立專門管理部門，定期走訪等方式，使集團(tuán)更為貼近企業(yè)，了解企業(yè)，及時(shí)為企業(yè)排憂解難，化解經(jīng)營管理難題。同時(shí)積極推動(dòng)管控模式的轉(zhuǎn)型，明確與出資企業(yè)的關(guān)鍵職能分工以及對下屬企業(yè)的集分權(quán)設(shè)計(jì)，即明確“管什么”和“管到什么程度”的問題。
三是在總公司自身層面，為適應(yīng)集團(tuán)化管理挑戰(zhàn)，不斷加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)。其中，人力資源管理中的培訓(xùn)和人才培養(yǎng)、集團(tuán)戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制、企業(yè)文化建設(shè)、資金管理等成為我們內(nèi)部管理的核心工作。
一年多來，通過積極推動(dòng)上述三方面轉(zhuǎn)型，公司在穩(wěn)健基礎(chǔ)上取得了較快發(fā)展，現(xiàn)資產(chǎn)總值近20億元，出資企業(yè)達(dá)到14家，初步明確了主業(yè)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，同時(shí)，專業(yè)化管理隊(duì)伍逐步形成，品牌建設(shè)和集團(tuán)化模式建設(shè)也取得明顯成效，發(fā)展基礎(chǔ)進(jìn)一步夯實(shí)，取得了成長后勁。
我們也清醒的看到，由于各種客觀原因，長春國投公司在多方面與兄弟公司還存在著不小的差距，另一方面，這種差距和較短的發(fā)展歷程也構(gòu)成了我們的后發(fā)優(yōu)勢。今后工作中，希望國投委和各兄弟單位給予我們更多幫助和支持，積極探求橫向合作機(jī)遇。讓我們攜起手來，將國資經(jīng)營事業(yè)推向更加美好的明天。 |
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