中鋁集團(tuán)銅戰(zhàn)略單元下屬的華中銅業(yè)、洛陽銅業(yè)、昆明銅業(yè)，處于市場(chǎng)競爭異常激烈的銅加工領(lǐng)域，由于觀念陳舊、機(jī)制不活等多種原因，3家企業(yè)長期陷入虧損，有的甚至一度瀕臨破產(chǎn)。從2020年7月份開始，中鋁集團(tuán)率先對(duì)“雙百企業(yè)”華中銅業(yè)的經(jīng)理班子實(shí)施以職業(yè)經(jīng)理人制度為總牽引的一系列市場(chǎng)化改革，企業(yè)面貌煥然一新，取得了初步成果和經(jīng)驗(yàn)。2021年又相繼對(duì)洛陽銅業(yè)、昆明銅業(yè)實(shí)施改革，極大激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力。截至今年6月底，華中銅業(yè)超額完成第一年考核目標(biāo)，洛陽銅業(yè)、昆明銅業(yè)上半年一舉實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，改革取得初步成效。
堅(jiān)持權(quán)責(zé)明晰，加快建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度
3家企業(yè)以實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度為契機(jī)，建立健全董事會(huì)，充分落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范的公司治理。
一是建立健全董事會(huì)。組織華中銅業(yè)董事會(huì)進(jìn)行換屆選舉，建立健全外部董事占多數(shù)的董事會(huì)，配齊配強(qiáng)董事會(huì)成員，由華中銅業(yè)所屬戰(zhàn)略單元中國銅業(yè)一名副總裁兼任董事長。改革以來，公司董事長及相關(guān)董事每月到華中銅業(yè)現(xiàn)場(chǎng)辦公，指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營，協(xié)調(diào)解決資金保障、原料保障等重大問題，累計(jì)召開董事會(huì)4次，決策重大議題13項(xiàng)。
二是充分落實(shí)董事職權(quán)。中鋁集團(tuán)、中國銅業(yè)對(duì)3家企業(yè)董事會(huì)實(shí)行負(fù)面清單管理制度，建立由投資管理、資本運(yùn)作、人力資源、財(cái)務(wù)管理、期貨管理、擔(dān)保捐贈(zèng)、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)等29項(xiàng)事項(xiàng)組成的“負(fù)面清單”，清單以外的事項(xiàng)，由企業(yè)董事會(huì)自主決策，為充分發(fā)揮董事會(huì)定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)作用奠定基礎(chǔ)。
三是發(fā)揮經(jīng)理層經(jīng)營管理作用。企業(yè)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層充分授權(quán)，重點(diǎn)抓好重大事項(xiàng)決策、經(jīng)理班子聘任、監(jiān)督管理等工作，其余生產(chǎn)運(yùn)營管理權(quán)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、用人用工權(quán)、考核分配權(quán)等權(quán)限，全部授予經(jīng)理層。經(jīng)理層作為市場(chǎng)化經(jīng)營主體，依法依規(guī)履職行權(quán)，堅(jiān)持一切圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，一切圍繞效益干，深改革、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)、抓重點(diǎn)，上量提質(zhì)降本增效，一心一意帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。
堅(jiān)持分層分類，實(shí)行市場(chǎng)化的用人用工制機(jī)制
3家企業(yè)對(duì)經(jīng)理層、中層干部和員工隊(duì)伍分別實(shí)行不同的改革政策，初步解決企業(yè)長期存在的“干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出”問題。
一是對(duì)經(jīng)理層實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度。3家企業(yè)經(jīng)理層全部放棄原有干部身份，重新簽訂勞動(dòng)合同和承諾書，并將人事檔案移交地方人才中介服務(wù)機(jī)構(gòu)管理，由“中鋁人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”。嚴(yán)格考核制度，按照具有較強(qiáng)挑戰(zhàn)性、力爭跑贏市場(chǎng)、優(yōu)于同行的原則，綜合確定職業(yè)經(jīng)理人的階段考核指標(biāo)，簽訂經(jīng)營管理協(xié)議，剛性考核兌現(xiàn)，未完成底線考核目標(biāo)，經(jīng)理層整體退出。
二是對(duì)中層干部實(shí)行任期制契約化管理。洛陽銅業(yè)對(duì)中層管理人員采取“強(qiáng)激勵(lì)”與”硬約束”相結(jié)合的方法，簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)立指標(biāo)紅線，完不成紅線目標(biāo)且無明顯改善趨勢(shì)的，剛性淘汰。昆明銅業(yè)封存全體中層干部檔案，淡化職級(jí)、強(qiáng)化職務(wù)，推動(dòng)身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，并按照公開擇優(yōu)、競爭上崗的原則，面向公司全員進(jìn)行選聘，徹底破除能上難下的壁壘，想干事、能干事的氛圍悄然形成。
三是對(duì)員工推行契約化動(dòng)態(tài)管理。昆明銅業(yè)全體管理及技術(shù)崗位全部進(jìn)行市場(chǎng)化選聘，對(duì)于落聘人員，符合條件的充實(shí)到生產(chǎn)運(yùn)行一線，不符合條件的實(shí)行培訓(xùn)試崗再上崗機(jī)制。華中銅業(yè)嚴(yán)格勞動(dòng)用工總量管理，堅(jiān)持增產(chǎn)不增人，以生產(chǎn)效率和產(chǎn)銷規(guī)模提升提高實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率；暢通員工進(jìn)出通道，累計(jì)解聘員工67人，占比達(dá)到6%，真正做到了員工能進(jìn)能出。
堅(jiān)持多勞多得，深化薪酬分配體制改革
3家企業(yè)堅(jiān)決打破收入分配“大鍋飯”，員工收入實(shí)現(xiàn)“能增能減”，有效解決企業(yè)長期以來存在的“干與不干、干多干少、干好干壞一個(gè)樣”問題。
一是建立超額利潤分享機(jī)制。華中銅業(yè)按銷售價(jià)格超加工費(fèi)部分20%的比例對(duì)營銷人員進(jìn)行收益分享；生產(chǎn)系統(tǒng)如實(shí)現(xiàn)超降本，按20%比例進(jìn)行效益分享；技術(shù)人員實(shí)行科技項(xiàng)目分紅激勵(lì)。建立重難點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制，中層管理人員績效的50%掛鉤公司效益風(fēng)險(xiǎn)抵押，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享；生產(chǎn)技術(shù)管理人員績效的50%掛靠產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)抵押，壓實(shí)質(zhì)量責(zé)任；生產(chǎn)線員工績效的8%實(shí)行安全風(fēng)險(xiǎn)抵押及連坐機(jī)制，夯實(shí)安全基礎(chǔ)。
二是實(shí)施差異化考核制度。洛陽銅業(yè)按照“價(jià)值創(chuàng)造、精準(zhǔn)激勵(lì)”的原則，完善“一廠一策”考核指標(biāo)體系，突出市場(chǎng)保障、質(zhì)量管控、成本壓降等考核重點(diǎn)。同時(shí)完善市場(chǎng)化薪酬體系，大幅提高績效薪酬占比，強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，以業(yè)績考核定收入，合理拉開薪酬分配差距。
三是建立薪酬總額承包機(jī)制。昆明銅業(yè)由公司根據(jù)定崗、定編、定員情況，核定各部門工資總額，各部門對(duì)所屬人員薪酬進(jìn)行自主考核分配。同時(shí)，按照增人不增資、減人不減資的原則，鼓勵(lì)各部門用更少的人完成同樣甚至更多的工作任務(wù)，讓員工多勞多得，緩解人員緊張的矛盾。
堅(jiān)持對(duì)標(biāo)一流，以全要素對(duì)標(biāo)促進(jìn)企業(yè)加快趕超
3家企業(yè)全面貫徹落實(shí)中鋁集團(tuán)“全要素對(duì)標(biāo)先進(jìn)，嚴(yán)細(xì)實(shí)精益管理”工作要求，深入開展全要素對(duì)標(biāo)工作，通過對(duì)標(biāo)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機(jī)制、推動(dòng)管理精益化。
一是選好對(duì)標(biāo)標(biāo)桿。華中銅業(yè)選定國內(nèi)綜合實(shí)力最強(qiáng)之一、與公司產(chǎn)品重合度最高、規(guī)模體量基本相當(dāng)?shù)闹饕偁帉?duì)手公司作為對(duì)標(biāo)對(duì)象。洛陽銅業(yè)堅(jiān)持走出去、找差距，先后組織生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、人力、財(cái)務(wù)等部門共60余人次，到相關(guān)企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)交流。
二是實(shí)施全方位對(duì)標(biāo)。企業(yè)在對(duì)標(biāo)指標(biāo)上，從產(chǎn)品單位利潤出發(fā)，將指標(biāo)層層分解為技術(shù)、成本、費(fèi)用三大類，建立對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系。在實(shí)際操作中，既對(duì)標(biāo)工作理念、又對(duì)標(biāo)工作方法，堅(jiān)持走出去、請(qǐng)進(jìn)來、借智借力，全方位借鑒標(biāo)桿企業(yè)在低成本原料使用、電改氣降本、生產(chǎn)效率提升、綜合成品率提升、質(zhì)量精準(zhǔn)考核、人才引進(jìn)等方面的經(jīng)驗(yàn)做法。
三是建立動(dòng)態(tài)機(jī)制。3家企業(yè)分別形成了對(duì)標(biāo)工作清單，每周召開對(duì)標(biāo)對(duì)表會(huì)，跟蹤落實(shí)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，協(xié)調(diào)解決存在的困難和問題，保障重點(diǎn)工作落地。建立對(duì)標(biāo)考核機(jī)制，選取對(duì)利潤影響較大的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)對(duì)標(biāo)，并與績效考核掛鉤，定期檢視成果，動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)縮小差距，持續(xù)改進(jìn)提高。
堅(jiān)持深度融合，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展
3家企業(yè)黨委提出“扭虧脫困是最大的政治，黨建的中心工作就是扭虧脫困”的理念，把講政治的要求落實(shí)到改革發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營等各方面、全過程。
一是壓實(shí)黨建責(zé)任。圍繞主要思路和主線，落實(shí)中鋁集團(tuán)黨建與經(jīng)營“雙百分”連乘考核要求，把“軟任務(wù)”變?yōu)椤坝仓笜?biāo)”。強(qiáng)化黨員教育管理，要求黨員要始終以“先鋒戰(zhàn)士”形象參與改革、支持改革、樹立標(biāo)桿，對(duì)于競聘落選、考核靠后的黨員，黨組織主動(dòng)交心談心，鼓勵(lì)并要求黨員要找原因、提能力、再出發(fā)。
二是注重深度融合。結(jié)合職業(yè)經(jīng)理人制度的推行，組織職工廣泛進(jìn)行學(xué)習(xí)研討，深度參與到市場(chǎng)化改革、負(fù)面清單的制定過程。以兩帶兩創(chuàng)、黨員雙提升、三聯(lián)三互助等活動(dòng)為抓手，圍繞市場(chǎng)化改革、員工建議收集、思想動(dòng)態(tài)了解等開展工作，同時(shí)圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營重點(diǎn)、難點(diǎn)工作，組織黨員群眾集中攻堅(jiān)，推進(jìn)黨建和中心工作互促并進(jìn)。
三是突出監(jiān)督職責(zé)。努力探索職業(yè)經(jīng)理人監(jiān)督體系建設(shè)，區(qū)分不同治理主體的職能定位，以預(yù)防和事前監(jiān)督為主，協(xié)同做好履職監(jiān)督。紀(jì)檢部門作為黨組織的專責(zé)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，在職業(yè)經(jīng)理人制度改革中，監(jiān)督推進(jìn)“職業(yè)經(jīng)理人”身份轉(zhuǎn)變落地，督促建立“半年一回顧、一年一考核、三年一聘任”工作機(jī)制，積極參與“三重一大”事項(xiàng)集體決策，發(fā)揮專業(yè)監(jiān)督作用。
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