來源：國資國企研究
大家好，最近聽友問薪酬績效方面的問題比較多，這里面確實(shí)涉及很多個概念、很多種辦法、舉措。有的辦法，是淘汰的，依舊被企業(yè)采用。在此我集中說一下，幫助大家理解。這一期咱不按照邏輯體系講了，講一下我認(rèn)為需要提醒大家注意的。
第一個問題：薪酬績效解決什么問題？
說的直白點(diǎn)，薪酬就是給多少錢，說個數(shù)兒；績效就是你干的咋樣。如果你干的不好，公司給你說的那個數(shù)，你應(yīng)該拿不到！
所以，之前我在音頻說過多次，薪酬本質(zhì)是個標(biāo)準(zhǔn)問題，績效是個結(jié)果。因?yàn)閷λ泄芾砉ぷ鞯淖罱K考量就是績效。
薪酬績效體系解決的是由收入引發(fā)的積極性和主動性的問題。
能夠影響員工積極性的因素有很多，薪酬績效只是其中一個，也是最為基礎(chǔ)的一個，他是基石。
把我這句話聽懂了，您就知道了網(wǎng)上廣為傳頌的某大佬關(guān)于員工離職的一句話，他說員工離職無外乎兩個原因：一是錢給的不夠，二是心涼了。其實(shí)，錢給我的不夠，心也能涼了。
任何激勵，薪酬績效是個基礎(chǔ)，離開了你談企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)個人魅力，都是蒼白無力的，都是胡扯！
之前我輔導(dǎo)的一個中小企業(yè)，一次老板給我說，他的企業(yè)工資一般，員工干勁很足，我問他為啥？他說，他特別善于搞活動，就是組織聚餐、郊游、唱歌…，然后呢，平時(shí)他經(jīng)常發(fā)表演講給員工打氣。他沒說完，我就直接給他打住了，我說，別瞎折騰了，員工收入沒怎么提升，扯別的都是虛的，員工當(dāng)著你的面，肯定不會否定你，肯定告訴你特別支持、特別崇拜您的口才/領(lǐng)導(dǎo)力...但是那僅僅是“表象”（員工內(nèi)心可能一萬個某澳洲動物飄過...），因?yàn)楹诵牡氖杖雴栴}沒解決，你去跟人家談各種精神東西，你倆不在一個頻道上。
第二個問題：公司管理整體比較落后，做個薪酬績效項(xiàng)目有沒有效果？
這個問題問的人比較多。
尤其是一些老國企，剛從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制過來，他們意識到原先參公管理的薪酬體制不合時(shí)宜了，想改變薪酬體制，所以呢，有人問，這個情況下，我做薪酬績效咨詢項(xiàng)目，是不是有效果？
效果肯定是有的，這個不用說！
但是這個效果，想要有多好，也不現(xiàn)實(shí)！
為什么這么講呢？
大家常聽咱們這個節(jié)目，對于管理大家肯定都有一些常識，管理其實(shí)是個體系問題！是一環(huán)扣一環(huán)的！就像我們常說的中醫(yī)一樣，整個人體是個整體概念，五臟六腑的個體要服務(wù)于整體，開藥方不是頭疼醫(yī)頭，而是從整體出發(fā)。企業(yè)管理也是這個道理。
具體到企業(yè)管理而言，我們之間節(jié)目講過：
從企業(yè)戰(zhàn)略，到組織結(jié)構(gòu)，到崗位，到薪酬，到績效，到制度流程，到企業(yè)文化等等，其實(shí)這些都是一個有機(jī)統(tǒng)一的整體，他是有邏輯的。
簡單來說，我用大白話說，公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要一個組織，組織就要分職能，分了職能就要設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，有了機(jī)構(gòu)，就需要有崗位，有了崗位就需要配上人；
有了人，就涉及兩個問題，一是：行不行；二是：想不想。
行不行：本質(zhì)是人崗匹配的問題，需要崗位說明書，圍繞這個去找人，圍繞“椅子”去找“屁股”，看誰做到上面合適。
想不想：是個積極性的問題，如何調(diào)動人的積極性呢，需要直截了當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)利益，那就是錢，錢在人力資源管理的體系中對應(yīng)的詞兒是薪酬，如何把分錢這個事兒整明白呢，就是薪酬和績效需要解決的；
整個公司人多嘴雜、千頭萬緒，老板一個人的力量是不夠的，既然是組織，需要組織的規(guī)范，用它才能讓企業(yè)自動在一個規(guī)則內(nèi)運(yùn)行，這就是制度和流程需要解決的。
公司也不可能大事小事，都搞成制度啊，那樣的話，管理成本將會無限大，根本不現(xiàn)實(shí)，那就需要企業(yè)文化，什么是企業(yè)文化呢，簡單說，就是將公司要求，潛移默化之中轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工行動。
大家聽完我說這些，是不是就能夠理解，在整體管理比較落后的企業(yè)，如果是僅僅改變薪酬績效，效果肯定有的，要是想要取得根本性的、全局性的改觀，在戰(zhàn)略沒有問題的情況下，其實(shí)需要從組織結(jié)構(gòu)出發(fā)，匹配崗位體系，據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬和績效，至少是在這個結(jié)構(gòu)下，去做薪酬績效才能“事半功倍”，而不是“事倍功半”。
前段時(shí)間鄭州的一個聽友，他是人力資源部的一個普通員工，他問我，說他們找了一個咨詢機(jī)構(gòu)，本來是想花50萬，把組織結(jié)構(gòu)、崗位、薪酬績效，全部做一遍，但是咨詢公司來了之后就告訴老板，說組織機(jī)構(gòu)和崗位都不用做，這50萬做薪酬績效就可以了。
這個聽友是咱們的一個非常資深的鐵粉。他讓他的人力資源負(fù)責(zé)人給我打電話，我說這樣，雖然咱們素未蒙面，但是我要給你說實(shí)話，你們原先這四個方面一個做，對企業(yè)是最有利的，但是你這個預(yù)算，50萬做這4個模塊，如果你是一家100人以上的企業(yè)的話，其實(shí)單價(jià)比較低，對于很多咨詢公司而言，這個項(xiàng)目沒肉，屬于皮包骨頭的項(xiàng)目。
但是這家公司比較滑頭的地方在于，他為了提升項(xiàng)目收益，直接告訴你組織結(jié)構(gòu)和崗位不用做，這就相當(dāng)于他去掉了一半的工作量，50萬光做個薪酬績效還是可以的。
這家咨詢公司聰明歸聰明，但是我是不認(rèn)可的。因?yàn)槲覀�人認(rèn)為，如果您嫌錢少，可以要求增加預(yù)算，或者不做，但是你不能用這種方式提升單價(jià)，這樣和坑蒙拐騙有什么區(qū)別。
第三個問題，固定工資和浮動工資
一般是所有崗位的工資分為固定和浮動，業(yè)務(wù)部門的浮動工資比例要大，職能部門的浮動部分要小。
比如說，營銷部的營銷專員，他的月度工資總額是1萬元，這個1萬就分為固定和浮動兩個部分，由于他是業(yè)務(wù)部門，他的浮動部門要大，一般是至少是60%以上，但是他的固定部分最少也要超過當(dāng)?shù)刈畹偷脑露裙べY，比如北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)每小時(shí)不低于12.64元，每月不低于2200元。
如果是辦公室這類的職能部門，他的固定部分要大，浮動部分可以小一些，因?yàn)樗墓ぷ靼床烤桶嘈再|(zhì)的比較多，注重的是差錯率要低，工作上下浮動沒那么大。
第四個問題，指標(biāo)體系
現(xiàn)在主流企業(yè)績效考核，很少有單純KPI那么考核的，說的直白點(diǎn)，就是一堆在邏輯上毫無關(guān)聯(lián)的指標(biāo)放一起進(jìn)行考核；如果你那個企業(yè)是這樣的，只能說明你們企業(yè)未來提升的空間很大。
現(xiàn)在的指標(biāo)體系，講求的是整體維度上的邏輯要清晰，比如可以根據(jù)平很積分卡的四個維度，財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)行類與學(xué)習(xí)與成長類，這四個維度，在每個維度下設(shè)計(jì)指標(biāo)。
簡單來說，財(cái)務(wù)類就是那些利潤率、收益率、營收等等，客戶類一般是說客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)等，內(nèi)部運(yùn)營類一般是說做好本職工作的能力；學(xué)習(xí)與成長類指的是培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。
這四者之間什么邏輯呢？
財(cái)務(wù)類，收入利潤都是結(jié)果指標(biāo)，他是個最后的結(jié)果，結(jié)果的實(shí)現(xiàn)需要過程，任何收入利潤的形成，需要客戶買單，客戶買單需要客戶的滿意，為什么客戶能滿意呢，是因?yàn)槟懵男斜韭毠ぷ鞯哪芰Ρ容^強(qiáng)，企業(yè)的目標(biāo)越來越高，客戶要求越來越高，人的能力總是有限的，如何完成這些越來越高的目標(biāo)呢，那就需要培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。這就是四個維度之間的邏輯。
其實(shí)，在具體指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，平衡積分卡，加上KPI，還可以和積分制結(jié)合起來，這個就比較細(xì)了，這里不說了。
第五個問題，指標(biāo)量化
簡單說下。完美的績效考核，一定是定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的結(jié)合。
有人說很多指標(biāo)不好量化，其實(shí)我想說的是所有指標(biāo)都可以量化，要看你有沒有能力量化，有沒有必要量化。
指標(biāo)量化有技巧的，也是需要訓(xùn)練的，抽時(shí)間單獨(dú)說一期，或者你報(bào)名了咱們的薪酬改革在線的訓(xùn)練班，那個班上，我也會教這個。這里不說了。
第六個問題， 360考核
就是對某一崗位，他的上級、下級、同級，相互打分。這個機(jī)制，出發(fā)點(diǎn)是好的，但實(shí)際運(yùn)行中，幾乎見不到用的好的，更多的是成為了一種“和稀泥”的工具，大家相互給面兒，彼此都打高分或者滿分。
如果你要是給我扣分，我在給你打分時(shí)，也會以牙還牙！
我們說過，結(jié)構(gòu)決定結(jié)果，這個結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致這個結(jié)果。
前幾天一個聽友和我聊天時(shí)，談及360考核，我說，別扯這個了，360這個直接舍棄掉吧，別費(fèi)勁了。
第七個問題，指標(biāo)庫
指標(biāo)庫這個東西，現(xiàn)在幾乎廢除掉了，很少做了。
現(xiàn)在很少做的原因，是他比較寬泛，實(shí)際工作中不可能花費(fèi)很多精力設(shè)計(jì)一堆指標(biāo)，放在“庫房”讓他閑著，而是精準(zhǔn)的、針對性的設(shè)計(jì)崗位指標(biāo)，這個更重要。
六七年前做績效項(xiàng)目，還配套“指標(biāo)庫”，當(dāng)時(shí)認(rèn)為做一堆指標(biāo)放起來，用的時(shí)候直接拿來就行，實(shí)際操作，不是那個事兒，因?yàn)閸徫恢笜?biāo)的定義、計(jì)算、評分規(guī)則，在企業(yè)不同時(shí)期、不同階段、不同績效文化下都是不同的。
其實(shí)，還有一個更加隱晦的原因，指標(biāo)庫這個玩意，對于咨詢公司而言，是有利于項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)的，因?yàn)轫?xiàng)目組在撤場之前，客戶處于“半懂不懂”的“類蒙圈”狀態(tài)，這個時(shí)候給他個指標(biāo)庫，直接告訴他“現(xiàn)在不懂沒事，以后想要什么指標(biāo)，都給你設(shè)計(jì)好了，都在指標(biāo)庫里，用的時(shí)候直接拿”，這個時(shí)候客戶往往會以為沒有了后顧之憂。
好的，關(guān)于薪酬績效的一些注意事項(xiàng)，我們先說到這里；感興趣的可以加我微信xywx2316，歡迎進(jìn)入vip聽友交流群，更及時(shí)的回復(fù)、更多的資料分享、更精準(zhǔn)的管理建議，我們下期見。
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