中智咨詢經(jīng)過多年國(guó)企薪酬改革實(shí)踐，提出工資總額管理“六定”模型，建議國(guó)有企業(yè)從管控模式、企業(yè)分類、基數(shù)確定、效益聯(lián)動(dòng)、單列管理和管理機(jī)制六個(gè)方面構(gòu)建工資總額管理體系，并結(jié)合企業(yè)的功能定位、行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展周期、管理成熟度等因素，建立靈活高效的工資總額管理機(jī)制。
目前工資總額管理方式主要包括兩種：核準(zhǔn)制和備案制。相比核準(zhǔn)制而言，備案制管理相對(duì)更加“靈活高效”。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，對(duì)標(biāo)行業(yè)，設(shè)計(jì)與政策規(guī)定不同的指標(biāo)及掛鉤方式，在工資總額基數(shù)的核定、發(fā)放周期、單列事項(xiàng)等方面進(jìn)行創(chuàng)新探索。當(dāng)然，不得突破上級(jí)部門關(guān)于工資總額管理調(diào)控水平限制，以及對(duì)于“增人不增資、減人不減資”、工資總額增長(zhǎng)不得超過效益增幅以及對(duì)于總部工資增長(zhǎng)水平低于下屬企業(yè)平均工資增幅等工資總額管理原則。商業(yè)一類國(guó)有企業(yè)，法人治理結(jié)構(gòu)健全、“三項(xiàng)制度”改革到位等符合條件的商業(yè)二類企業(yè)，雙百企業(yè)、“科改示范行動(dòng)”的試點(diǎn)企業(yè)等，都應(yīng)積極探索備案制管理。
目前對(duì)中央企業(yè)或地方企業(yè)一級(jí)集團(tuán)的分類，主要基于功能定位和行業(yè)屬性，有兩種方式：一種是中央企業(yè)或者部分地方企業(yè)劃分成商業(yè)一類、商業(yè)二類和公益類；一種是地方企業(yè)劃分成商業(yè)類（商業(yè)一類或商業(yè)二類）、功能類、公益類、文化類、金融類等。國(guó)有企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行工資總額管理，可以參照國(guó)資委對(duì)一級(jí)集團(tuán)的分類方式，但不能照搬，更多要考慮下屬企業(yè)在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中的發(fā)展定位、行業(yè)屬性、發(fā)展階段等因素，根據(jù)下屬企業(yè)發(fā)展需要匹配相應(yīng)的激勵(lì)政策。
政策要求來(lái)看，工資總額的基數(shù)確定原則上以上年度工資總額清算額為基礎(chǔ)。在企業(yè)實(shí)踐中，一方面，企業(yè)要結(jié)合功能定位、經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率等情況，探索建立內(nèi)部靈活的調(diào)節(jié)機(jī)制，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供資源。另一方面，通過開展市場(chǎng)水平對(duì)標(biāo)的方式，根據(jù)勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)位，調(diào)整工資水平“先天不足”的問題，并建立定期薪酬對(duì)標(biāo)的常態(tài)化的管理機(jī)制，保證企業(yè)核心崗位的競(jìng)爭(zhēng)力。
效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制包括掛鉤指標(biāo)和掛鉤方式的選擇。從掛鉤指標(biāo)要求來(lái)看，一級(jí)集團(tuán)明確要求商業(yè)類或競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)掛鉤利潤(rùn)指標(biāo)，但在一級(jí)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管理時(shí)，可結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況，例如對(duì)新設(shè)或初創(chuàng)階段企業(yè)、轉(zhuǎn)型期企業(yè)，可選擇掛鉤營(yíng)業(yè)收入、投資等體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的非利潤(rùn)指標(biāo)。從掛鉤方式來(lái)看，商業(yè)類或競(jìng)爭(zhēng)類、金融類企業(yè)普遍都是整體掛鉤方式，文化類、公益類企業(yè)等，普遍實(shí)行結(jié)構(gòu)性掛鉤機(jī)制。企業(yè)實(shí)踐中，可結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和發(fā)展周期等，對(duì)商業(yè)類或競(jìng)爭(zhēng)類、金融類等或者業(yè)績(jī)波動(dòng)較大的企業(yè)，探索結(jié)構(gòu)化工資總額掛鉤。其中保障性工資總額主要與企業(yè)所承擔(dān)的重大專項(xiàng)任務(wù)、功能性任務(wù)、公益性任務(wù)、營(yíng)業(yè)收入等指標(biāo)掛鉤，并根據(jù)CPI、職工平均水平對(duì)標(biāo)等情況確定；效益性工資總額與利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、凈資產(chǎn)收入等效益類指標(biāo)掛鉤，減少業(yè)績(jī)波動(dòng)對(duì)工資總額的不利影響，既有激勵(lì)性又兼顧保障性。
單列管理是工效掛鉤機(jī)制之外的另外一種靈活管理方式，是企業(yè)可探索更獨(dú)立、更具針對(duì)性的激勵(lì)方式。單列方式可分為整體單列和部分單列兩種方式。對(duì)于一級(jí)集團(tuán)企業(yè)而言，可探索將下屬與主業(yè)跨度較大、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)波動(dòng)較大、企業(yè)發(fā)展階段特殊的企業(yè)、“雙百”試點(diǎn)企業(yè)、“科改”企業(yè)等改革試點(diǎn)企業(yè)，實(shí)行整體單列管理，其工資總額不計(jì)入集團(tuán)的工資基數(shù)范圍。其次，結(jié)合國(guó)資委工資總額管理政策，在集團(tuán)內(nèi)部探索特殊激勵(lì)、特殊人才、特殊業(yè)務(wù)、特殊事項(xiàng)等單列清單，特別是對(duì)企業(yè)創(chuàng)新投入、技術(shù)研發(fā)或轉(zhuǎn)型升級(jí)、特殊高端人才引進(jìn)等方面給予支持，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部工資總額的局部平衡。
一般企業(yè)的工資總額管理是年度為預(yù)算周期。但對(duì)于部分行業(yè)具有明顯的周期性，例如房地產(chǎn)、項(xiàng)目投資、類金融行業(yè)等，或者企業(yè)處于初創(chuàng)期、轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)等特殊發(fā)展階段的、經(jīng)濟(jì)效益波動(dòng)比較大的企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)出周期與人工成本投入周期不匹配，需要探索周期制管理方式，一個(gè)周期內(nèi)（一般3～5年）跨年度調(diào)劑使用工資總額，以豐補(bǔ)欠。但需注意的是，周期內(nèi)要密切監(jiān)控經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，保證周期內(nèi)工資總額使用的額度與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成的進(jìn)度匹配，避免工資總額出現(xiàn)超提超發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。
匹配工資總額管理機(jī)制的改革，按照深化“三項(xiàng)制度”改革要求，國(guó)有企業(yè)在員工收入分配方面，需考慮以下幾個(gè)方面：
一是工資水平市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注核心崗位、核心人才的薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力，避免出現(xiàn)全員普調(diào)；
二是開展崗位價(jià)值評(píng)估，識(shí)別核心崗位，利用工資總額增量進(jìn)行收入分配的結(jié)構(gòu)調(diào)整，重點(diǎn)向核心崗位傾斜；
三是建立全員績(jī)效考核機(jī)制，強(qiáng)化員工績(jī)效考核與公司效益掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工薪酬與公司效益的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)效益增、工資增，效益降，工資降；
四是調(diào)整工資發(fā)放結(jié)構(gòu)，加大績(jī)效工資的比例，調(diào)整月度/季度績(jī)效工資發(fā)放的比例，保證工資總額發(fā)放與公司效益進(jìn)度的匹配，避免出現(xiàn)超提超發(fā)。
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