【來源：華夏基石e洞察】
正值國家十三五規(guī)劃收官、十四五規(guī)劃即將開啟之年，大量的國有企業(yè)與華夏基石聯(lián)系合作洽談十四五戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作。筆者因曾主持過大量國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作，因此對于國企十四五戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作尚有一些心得，希望借助編制十四五規(guī)劃的契機分享給各位讀者。
國企十四五規(guī)劃的編制邏輯套路一般如下所示：首先對企業(yè)的十三五規(guī)劃進行回顧，根據(jù)其實際現(xiàn)狀與戰(zhàn)略目標的差異分析其深層原因，從而提出改進措施。這叫“不問前世，何來今生”。其次，需要對企業(yè)的資源能力現(xiàn)狀進行診斷，以分析企業(yè)的競爭能力與競爭優(yōu)勢所在。第三，需要對企業(yè)的外部宏觀環(huán)境與產(chǎn)業(yè)鏈特征進行分析，以分析外部的競爭機會所在。第二、第三點合起來就是“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”。第四，就是根據(jù)以上三個方面對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行設計了。首先是需要考慮公司層戰(zhàn)略，即各業(yè)務的動態(tài)搭配組合關系；其次是各業(yè)務的競爭戰(zhàn)略，即回答競爭目標、競爭路徑與競爭模式的問題；再次是需要理清楚基于公司層戰(zhàn)略及業(yè)務競爭戰(zhàn)略的職能保障體系建設，即從企業(yè)內(nèi)部的前中后臺如何圍繞公司及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的要求構建全方位的能力體系。
國企根據(jù)以上的戰(zhàn)略規(guī)劃編制思路編制出的戰(zhàn)略不會有太大毛病，但很難有出色的亮點。為什么這么說？因為根據(jù)邏輯套路編制的戰(zhàn)略動作看似規(guī)范，但難以出奇制勝。戰(zhàn)略從某種意義上來說，不僅僅是守正，很大程度上還要出奇，所謂“守正出奇”乃用兵上策。那么如何做到“守正出奇”，筆者認為就需要從國企環(huán)境、國企性質(zhì)、國企獨特的競爭優(yōu)勢等方面對國企的戰(zhàn)略去開展本質(zhì)的思考，而對國企進行戰(zhàn)略定位的思考是對思考國企戰(zhàn)略本質(zhì)的首要命題。以下通過四個案例講解國企戰(zhàn)略定位在國企戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要意義。
01 江蘇蘇美達從定位出發(fā)構建規(guī)�；焖侔l(fā)展平臺
江蘇蘇美達集團成立于1978年，是國機集團的重要成員企業(yè)。蘇美達集團在2019年實現(xiàn)843億收入規(guī)模，40多年來營業(yè)收入年度復合增長率超過20%，曾被《福布斯》雜志評為企業(yè)成長冠軍榜第5位。國機集團二級成員企業(yè)有20多家，然而不是每一家成員企業(yè)都能有這么快的增長速度和能發(fā)展到這么大的規(guī)模的，那么蘇美達集團快速增長的秘密在哪里？
筆者認為，關鍵在于蘇美達集團確定的以供應鏈集成服務為主體,以先進制造和工程承包為兩翼的國際化企業(yè)集團的戰(zhàn)略定位，圍繞著這個總體戰(zhàn)略定位，蘇美達的戰(zhàn)略核心為秉持“多元化發(fā)展、專業(yè)化經(jīng)營”理念，實施“產(chǎn)業(yè)+投資”雙輪驅動，構建“貿(mào)工技金”一體化能力體系，致力于成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的組織者和整合者，打造一支由細分領域“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)艦組成的“聯(lián)合艦隊”。
為什么蘇美達集團的戰(zhàn)略定位有助于蘇美達集團的規(guī)�；焖侔l(fā)展呢？
要回答這個問題，首先我們要分析一下蘇美達集團所處的國機集團總體發(fā)展環(huán)境與發(fā)展優(yōu)勢。國機集團發(fā)源于1952年8月7日成立的第一機械工業(yè)部，由原機械工業(yè)部70多家科研設計院所、裝備制造和工貿(mào)企業(yè)沿革發(fā)展而來。國機集團起初最強的核心能力優(yōu)勢是在外貿(mào)及工程承包領域，而國機集團之所以能夠快速發(fā)展得益于優(yōu)質(zhì)設計院所及裝備制造等戰(zhàn)略資源的整合，并進而衍生出裝備制造、科技研發(fā)、工程承包、貿(mào)易服務、金融投資五大主業(yè)。圍繞著五大主業(yè)協(xié)同，而著力打造戰(zhàn)略資源整合平臺、重大技術創(chuàng)新平臺、產(chǎn)業(yè)投資平臺、國際化發(fā)展平臺“四大平臺”。國機集團的戰(zhàn)略目標是要奮力建設成為具有全球競爭力的世界一流綜合性裝備工業(yè)集團。
基于國機集團總體的戰(zhàn)略發(fā)展邏輯，我們可以窺見國機集團以外貿(mào)及工程承包起家，通過資源整合及內(nèi)部重大技術創(chuàng)新，其戰(zhàn)略目標是要逐漸轉型成為高端裝備制造企業(yè)集團。因此，其下屬二級板塊如要快速高效發(fā)展，只有在國機集團總體的戰(zhàn)略布局中準確尋找到自身的戰(zhàn)略定位，才能獲得國機集團的大力支持，即無論是重大資源的重組還是資本、人才的支持，也就從而能夠獲得快速規(guī)�；砷L的可能。
而從國機集團總體的戰(zhàn)略布局中，我們來看蘇美達集團的戰(zhàn)略定位，無疑與國機集團的戰(zhàn)略發(fā)展布局高度契合。蘇美達集團最初是從貿(mào)易起家，多年來一直是江蘇省最大的進出口貿(mào)易公司，而蘇美達從貿(mào)易業(yè)務延伸到工程，并通過自建與投資相結合的方式延展出高端制造業(yè)務�？梢哉f蘇美達的戰(zhàn)略發(fā)展邏輯與國機集團的總體戰(zhàn)略布局如出一轍。正是因為蘇美達在國機集團總體戰(zhàn)略布局中能夠準確定位自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標及發(fā)展路徑，才能夠獲得國機集團借殼上市的重大資本支持以及重大資源置入的戰(zhàn)略性資源支持，從而也才能實現(xiàn)蘇美達集團持續(xù)高速規(guī)�；l(fā)展的戰(zhàn)略結果。
從蘇美達集團今年來的重大戰(zhàn)略事件，可看到以上分析的有力證據(jù)。蘇美達集團2013年其主營業(yè)務收入才突破410億元，而從2013年至2020年其規(guī)模幾乎增長一倍，而這一段時期正是國內(nèi)外貿(mào)企業(yè)不太景氣時期。而蘇美達如何能夠實現(xiàn)逆勢增長的呢？
首先，蘇美達在2013年設立蘇美達香港公司，從而構建起其國際化投融資平臺。
其次，通過多輪并購及重大投資打通了其高端制造及高新技術壁壘。如蘇美達集團在2014年完成首次海外收購，成功收購美國著名家紡企業(yè)部分股權；同樣在2014年“國機集團新能源研究院”落戶蘇美達；首家海外工廠在****投產(chǎn)，開啟產(chǎn)業(yè)國際化梯度轉移進程；蘇美達日本公司成立。
再次，通過借殼國機集團子公司ST常林于2016年成功登陸資本市場，從而獲得資本加持，這是其騰飛的重要平臺。同樣是在2016年，蘇美達集團獲批組建國家地方聯(lián)合工程研究中心；成功收購金正奇，進軍軌道交通零部件行業(yè)；成功并購德國ISH公司，奠定“大汽配”板塊的發(fā)展基礎。2017年獲批組建國家級工業(yè)設計中心。
綜上所述，蘇美達集團正是準確的提出以供應鏈集成服務為主體,以先進制造和工程承包為兩翼，在外貿(mào)行業(yè)不景氣之時，由單純的外貿(mào)企業(yè)轉型成為“貿(mào)工技金”一體化的企業(yè)集團，并整合全球資源，成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者與整合者，從而能夠奠定其在國機集團的重要地位，并獲得多年來快速規(guī)模化發(fā)展的業(yè)績。
02海康威視從定位出發(fā)構建持續(xù)快速增長的曲線
杭州�？低晹�(shù)字技術有限公司（以下簡稱“�？低暋保┏闪⒂�2001年11月，目前已發(fā)展成為中國乃至世界安防行業(yè)視頻監(jiān)控領域的領軍企業(yè)。近二十年以來無論是營業(yè)收入還是利潤均保持著高速增長的態(tài)勢。在2010年至2015年之間其增速高達40%以上，而在2015年至2019年間其收入規(guī)模由252億增長至576.6億，其增長規(guī)模超過一倍。
筆者認為，�？低暤母咚僭鲩L與其準確的戰(zhàn)略定位是分不開的。我們可以通過海康威視的定位描述看到其戰(zhàn)略發(fā)展變化。�？低曉�2013年之前的定位都是聚焦于安防行業(yè)，成為安防行業(yè)的領軍企業(yè)；在2014年-2015年其定位已不僅僅聚焦于安防行業(yè)，而是圍繞著視頻產(chǎn)品及整體解決方案提供各行業(yè)的相關產(chǎn)品及服務；而在2016年之后則圍繞著視頻產(chǎn)品及解決方案服務，構建物聯(lián)網(wǎng)解決方案及大數(shù)據(jù)服務。海康威視的戰(zhàn)略定位為何會發(fā)生如此變化呢？筆者認為這是跟海康威視自身的發(fā)展基因，安防行業(yè)及外部整體發(fā)展環(huán)境密不可分的。
首先，海康威視成立之初，正值DVR的核心技術—視音頻編碼的技術標準面臨從MPEG1升級到MPEG4的契機。與MPEG1相比，MPEG4標準的壓縮效率和性能更高，從而在保證圖像質(zhì)量的同時，MPEG4可以節(jié)省大量的硬盤存儲空間和網(wǎng)絡傳輸帶寬。因此，我國安防行業(yè)對于算法的升級具有很強的訴求和動力。
而在當時，擔任中國電子科技集團第五十二所副所長的陳宗年和副總工程師的胡揚忠等人已經(jīng)對MPEG4技術有著深入研究，并且對于壓縮比例更高的H.264標準的研究也走在國內(nèi)前列。面對這一次編碼技術升級的難得機遇，他們帶領程瑜、鄔偉琪等五十二所的一批技術骨干，在華科校友龔虹嘉以及五十二所的資本幫助下，于2001年11月30日成立了�？低�。由于其深厚的技術積累，�？低曉诔闪⒑蟛痪镁屯瞥隽嘶贛PEG4標準的板卡產(chǎn)品，當年即占領了我國60%的市場份額。
由此可見，�？低曉诔闪⒅醯膽�(zhàn)略定位是順應行業(yè)趨勢的優(yōu)質(zhì)視頻產(chǎn)品，借由爆款產(chǎn)品迅速占領了市場。并于此后不斷升級其產(chǎn)品，往高端產(chǎn)品延伸。到了2003年，�？低曈滞瞥隽嘶贖.264標準的H系列壓縮板卡，成為國內(nèi)第一家將H.264標準產(chǎn)品化的公司。�？低曇劳衅渫怀龅囊曨l編解碼技術優(yōu)勢和后端產(chǎn)品的巨大市場優(yōu)勢，在2007年開始切入價值更高的前端數(shù)字攝像機領域，并逐漸在這一細分市場也占據(jù)領先地位，公司前端業(yè)務的營收和比重不斷提高，成為公司后來業(yè)績持續(xù)增長的重要支撐。
其次，時間發(fā)展到2010年，�？低曈谠撃暝谏钲诮灰姿鶆�(chuàng)業(yè)板上市，以68元/股的發(fā)行價發(fā)行5000萬股，融資34億元。上市當日收盤，公司總市值達到409.7億元。此時，我國的安防市場和視頻監(jiān)控市場也迎來了新一輪的爆發(fā)期。隨著我國城市化水平的不斷提高，教育、金融、交通、能源等多個行業(yè)的安防需求也在不斷增長。再加上公安等政府部門對于安防的需求持續(xù)增加，安防行業(yè)規(guī)模呈現(xiàn)爆發(fā)式增長態(tài)勢。這個時期，�？低暤膽�(zhàn)略定位從僅僅提供產(chǎn)品轉向不僅僅提供產(chǎn)品，而且提供行業(yè)解決方案轉變。
2013年，海康威視制定了“細分行業(yè)、行業(yè)牽引”的策略，成立公安、交通、金融、樓宇、司法、文教衛(wèi)、能源七大事業(yè)部，分別對應各自的行業(yè)。此外，為推廣面向小微企業(yè)、家庭和個人的民用業(yè)務，海康威視還推出了全新品牌“螢石(EZVIZ)”，其通過智能視頻產(chǎn)品及其他傳感器、云智能視頻服務平臺及移動應用軟件，為小微企業(yè)、家庭和個人客戶提供互聯(lián)網(wǎng)視頻應用及服務。
再次，到2014年左右的時候，以數(shù)字視頻監(jiān)控系統(tǒng)為代表的傳統(tǒng)安防行業(yè)已經(jīng)逐漸步入成熟期，作為行業(yè)龍頭的�？低曇嗍艿接绊�。從前述海康威視的營業(yè)收入增長趨勢也可看出，自2014年起，�？低暿杖牒屠麧櫾鏊俨粩嘞陆�，應收賬款周轉率和存貨周轉率等營運指標亦出現(xiàn)不同程度降低。尤其到2015年之后，�？低暤臓I業(yè)收入從之前的增速高于40%發(fā)展到低于30%以下。這個時期�？低暈閼獙ν獠凯h(huán)境的變化，順應物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術的發(fā)展趨勢，在2016年正式將發(fā)展戰(zhàn)略由“全球領先的視頻產(chǎn)品及內(nèi)容服務提供商”轉變?yōu)椤耙砸曨l為核心的物聯(lián)網(wǎng)解決方案和數(shù)據(jù)運營服務提供商”。并主要從以下三個方面進行突圍：
第一，針對傳統(tǒng)視頻監(jiān)控業(yè)務進行架構調(diào)整。為了更好的針對不同類型的客戶，公司在2018年將之前的交通、能源等七大事業(yè)部和渠道營銷團隊重新組建為PBG（公共服務事業(yè)群）、EBG（企事業(yè)事業(yè)群）和SMBG（中小企業(yè)事業(yè)群）。其中，PBG包含傳統(tǒng)公安、交通和司法三個事業(yè)部，以城市治理和城市服務業(yè)務為主，通過搭建AICloud“海康威視·紅數(shù)林”平臺，提供雪亮工程、交通出行、生態(tài)保護、民生服務等公共服務領域的綜合解決方案。EBG事業(yè)群則是以傳統(tǒng)金融、能源、樓宇、文教衛(wèi)四個事業(yè)部為基礎，主要服務傳統(tǒng)大型企業(yè)，以AI開放平臺為引擎，一體化應用平臺與企業(yè)級公有云平臺“云眸”雙輪驅動，主要針對商業(yè)世界、社會動力、美好生活和財富增長等四個應用場景提供綜合解決方案。SMBG由公司之前的渠道經(jīng)銷管理團隊組成，主要服務于由中小企業(yè)組成的SMB市場，其“長尾效應”顯著，單一用戶需求較小同時又有一定的個性化，但用戶數(shù)量巨大因而累積效應顯著。
第二，加大創(chuàng)新業(yè)務的支持與投入力度。2016年公司將螢石網(wǎng)絡公司轉型為以“智能家居”為核心的創(chuàng)新業(yè)務，并成立以工業(yè)自動化為核心的�？禉C器人、以汽車智能化為核心的海康汽車電子以及�？滴⒂叭覄�(chuàng)新子公司。再加上2018年成立的�？抵腔鄞鎯秃？祷塾�，目前公司已經(jīng)擁有六大創(chuàng)新業(yè)務。2018年，公司螢石業(yè)務收入達到16.4億元，毛利6.4億元，毛利率為39.0%；其他創(chuàng)新業(yè)務收入10.6億元，毛利4.7億元，毛利率提高至44.5%。公司創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展勢頭良好。
第三，提出AI云戰(zhàn)略，加大研發(fā)，構建“云邊融合”三級架構。�？低曉�2017年提出了由邊緣節(jié)點、邊緣域和云中心三個層級構成的AI Cloud架構。其中，邊緣節(jié)點側重多維感知數(shù)據(jù)采集和前端智能處理；邊緣域側重數(shù)據(jù)匯聚、存儲、處理和智能應用；云中心側重業(yè)務數(shù)據(jù)融合及大數(shù)據(jù)分析應用。數(shù)據(jù)從邊緣節(jié)點到邊緣域再到云中心。通過這一架構，�？低曎x予了智能攝像機等前端設備一定的分析運算能力，從而更加突出公司在前端攝像機和視頻算法上的優(yōu)勢。
�？低曂ㄟ^AI Cloud的提出、相關產(chǎn)品發(fā)布以及在各行業(yè)的大范圍應用落地，�？低曌叱隽藦膯我粋鞲衅鳎ㄒ曨l）到多維傳感器、從非智能傳感器到智能傳感器、從傳感器產(chǎn)品到三層架構智能物聯(lián)網(wǎng)絡的發(fā)展路徑，從視頻監(jiān)控廠家發(fā)展成為智能物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和解決方案提供商。
�？低曂ㄟ^物信融合數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)了從單純提供數(shù)據(jù)采集服務向進一步提供數(shù)據(jù)治理與應用服務、從單純提供智能物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務向跨越智能物聯(lián)網(wǎng)和信息網(wǎng)提供數(shù)據(jù)服務的轉變，成為一家擁有自身技術優(yōu)勢的大數(shù)據(jù)服務提供商。
�？低曂ㄟ^“數(shù)智底座”的推出，依托智能物聯(lián)網(wǎng)解決方案和大數(shù)據(jù)服務能力，將感知數(shù)據(jù)與人工智能結合，將大數(shù)據(jù)與人工智能結合，從關注產(chǎn)品向關注系統(tǒng)拓展，從關注技術向關注業(yè)務拓展，從關注單一業(yè)務向關注多行業(yè)業(yè)務拓展，通過開放平臺構建合作生態(tài)，為用戶提供完整的智慧行業(yè)和智慧城市解決方案。
從�？低�18年多的發(fā)展歷程，我們可以看出正是因為�？低暷軌虿还芨鶕�(jù)外界環(huán)境的變化，以及自身特有的資源能力優(yōu)勢而創(chuàng)新提出企業(yè)不同尋常的差異化戰(zhàn)略定位，而支撐著其18年間持續(xù)的高速發(fā)展，成為視頻監(jiān)控領域的世界級領導者。
03招商局從定位出發(fā)實現(xiàn)百年企業(yè)再造輝煌
招商局創(chuàng)立于1872年晚清洋務運動時期，總部在香港，世界500強排第280位，A級央企，同時也是香港四大央企之一。從晚清至今，招商局在整個中國近現(xiàn)代經(jīng)濟史的每個節(jié)點上，他都有著舉足輕重的作用，毫不夸張的說，它的歷史就是一部中國民族工業(yè)企業(yè)的振興史。中國近代第一支商船隊，招商局組建的；中國第一家銀行——中國通商銀行，招商局組建的；第一家保險公司——平安保險公司，還是招商局組建的。招商局在中國創(chuàng)造的第一還遠不止這些，中國第一家股份公司、第一條遠洋商業(yè)航線、第一條專線鐵路，中國近代第一家大型鋼鐵煤炭聯(lián)合企業(yè)、第一條專用電話線、第一個對外開放的工業(yè)園區(qū)、第一次公開招聘人才、第一次打破干部職務終身制、第一家律師事務所、第一家會計師事務所、第一家保安公司……通通都是招商局干的。
作為一家具有147年歷史的百年老店，沒有消失在歷史長河之中，反而越做越強�，F(xiàn)在的招商局已經(jīng)是一家國家化、多元化的巨無霸型企業(yè)集團，涉及的業(yè)務包括：實業(yè)經(jīng)營、金融服務、投資與資本運營、能源運輸、港口、海工、公路、物流、金融、城市綜合開發(fā)、貿(mào)易。
然而就是這樣一家經(jīng)理百年發(fā)展歷程的巨型央企，卻曾在20世紀90年代因為盲目投資，橫向上采取無關的多元化擴張，縱向上實行松散的多級法人制，導致其一度一度入不敷出。在1998-2000年的平均經(jīng)營性現(xiàn)金流缺口高達8億多人民幣。
然而之后，在中央政府幫助下招商局集團在2001-2003年實施了一系列改革措施。重新明確集團的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)集團戰(zhàn)略定位并購重組相關的產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)、管理體系及人員結構，再造招商局。
到2006年，招商局集團總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、各項利潤等綜合指標都比2003年翻番，相當于再造一個招商局。到2007年招商局集團資產(chǎn)達到2171億元，同比增長89.97%；年營業(yè)收入359.85億元，增長62.35%；利潤總額196.2億元，增長114.66%；凈利潤109.51億元，增長85.77%。
到2019年，招商局集團各項經(jīng)濟指標再創(chuàng)新高：實現(xiàn)營業(yè)收入7144億元，同比增長9.9%；利潤總額1631億元、凈利潤1266億元，同比分別增長12.4%和18.3%；截至2019年底，集團總資產(chǎn)9.1萬億元，同比增長14.6%。集團利潤總額、凈利潤和總資產(chǎn)在央企中均排名第一。招商局集團成為8家連續(xù)15年榮獲國務院國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級的央企之一和連續(xù)五個任期“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”。2019年發(fā)布的《財富》世界500強榜單中，招商局和旗下招商銀行再次入圍，招商局成為擁有兩個世界500強公司的企業(yè)。
招商局集團這家百年企業(yè)是如何從連續(xù)虧損的境況之下重新煥發(fā)活力的呢？筆者認為，正是因為招商局集團較好明確了自身的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)該戰(zhàn)略定位明確了集團的業(yè)務選擇，業(yè)務發(fā)展邏輯以及業(yè)務發(fā)展路徑。
首先，在2001年以前，招商局集團資產(chǎn)上戰(zhàn)線過長，涉及大大小小17項業(yè)務，核心產(chǎn)業(yè)不突出；凈資產(chǎn)回報率僅為4%，不良資產(chǎn)率達12.12%；財務上，資產(chǎn)負債率高達61.6%，現(xiàn)金流缺口達到8個多億；組織上，公司層級多達7級，集團總部不掌握投資權及資金權，總部功能弱化。針對上述現(xiàn)狀，招商局集團明確定位圍繞交通運輸及基礎設施、金融服務、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營三大核心產(chǎn)業(yè)構建其整體的業(yè)務體系。
基于上述三大核心產(chǎn)業(yè)定位，招商局集團通過六大業(yè)務發(fā)展途徑實現(xiàn)集團扭虧為盈：第一，依托兩家主要上市公司進行資產(chǎn)整合和資金套現(xiàn)，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，強化核心產(chǎn)業(yè)和降負債。第二，積極扶值公司持大股的幾家金融機構上市，用獲取的資本收益消化和處理其自身和公司的不良資產(chǎn)。第三，通過資產(chǎn)整合和專業(yè)化經(jīng)營提高公司各經(jīng)營單位的盈利能力和經(jīng)營水平。第四，進行機構改革和人員精簡降低管理費用，提高管理水平。第五，對公司確定的投資類和輔助類產(chǎn)業(yè)，采取以資金回收為主要目標的管理模式。第六，加強對不良資產(chǎn)的管理，盡可能減少損失，實現(xiàn)其商業(yè)價值。
招商局集團在七年左右時間的整合涉及資產(chǎn)180億港元、涉及100多家企業(yè)，圍繞三大核心業(yè)務定位，通過整合，形成幾大專業(yè)化經(jīng)營主體，包括：招商局國際（專營港口公路等交通基礎設施），招商局地產(chǎn)（專營房地產(chǎn)與經(jīng)營），招商銀行和招商證券（專營金融服務），招商局能源運輸（專營航運業(yè)務）、招商局物流（專營現(xiàn)代物流業(yè)務）。招商局集團前董事長秦曉總結，招商局集團的多元化是歷史形成的，招商局集團在重組中，傾向于將招商局變成一家更專業(yè)化的公司。在當時歷史結構下，招商局集團所做的工作就是圍繞著三大核心業(yè)務定位，把招商局集團從一個比較無限的多元化集團變成一個有若干核心產(chǎn)業(yè)的多元化集團。招商局集團經(jīng)過圍繞著三大核心業(yè)務定位的戰(zhàn)略重組，開始從發(fā)散狀態(tài)逐步步入收斂狀態(tài)。并重新激發(fā)了這家百年企業(yè)的勃勃生機。
其次，基于交通運輸及基礎設施、金融服務、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營三大核心產(chǎn)業(yè)定位，招商局集團于2016年起進一步升級為綜合交通、特色金融、城市與園區(qū)綜合開發(fā)運營三大核心產(chǎn)業(yè)定位。
1、綜合交通產(chǎn)業(yè)定位
"連接世界，貫通中國"是中國交通的理想，也是招商局集團交通產(chǎn)業(yè)（港口、航運、物流、公路、海工與郵輪制造等）現(xiàn)狀的形象表述。
招商局投資經(jīng)營的公路、橋梁、隧道等收費公路項目主要分布于全國公路主干線上，覆蓋北京、天津、廣東、浙江、廣西等21個省、自治區(qū)和直轄市，總里程達到9820公里，其中管理項目里程達到1824公里；建有國家級、省部級等各類研究開發(fā)平臺20個，形成從勘察、設計、特色施工到投資、運營、養(yǎng)護、服務等公路全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務形態(tài)。招商局公路網(wǎng)絡科技控股股份有限公司（簡稱“招商公路”）已逐漸成長為中國投資規(guī)模最大、覆蓋區(qū)域最廣、投資經(jīng)營里程最長的全產(chǎn)業(yè)鏈綜合性收費公路公司。
招商局航運經(jīng)過資產(chǎn)重組和資本運作，已經(jīng)形成“油散氣特”全業(yè)態(tài)的業(yè)務格局，運輸航線遍布全球，全力打造世界一流航運企業(yè)。截至2019年底，集團航運業(yè)務船隊總運力（含訂單）有366艘船舶，合計4,502萬載重噸，排名世界第二；其中VLCC（超級油輪）和VLOC（超大型礦砂船）規(guī)模均列世界第一；成品油船隊規(guī)模列遠東地區(qū)第一；滾裝船隊規(guī)模列國內(nèi)第一。
招商局以中國外運股份有限公司（簡稱“中國外運”）為物流業(yè)務的統(tǒng)一運營平臺和統(tǒng)一品牌。中國外運以打造世界一流智慧物流平臺企業(yè)為愿景，服務網(wǎng)絡覆蓋全國，遍及全球主要經(jīng)濟帶。全球第三方物流和貨運代理服務分別居全球第八名和第四名。截至2019年底，在全國共有境內(nèi)企業(yè)1100家，全國網(wǎng)絡分布于32個省、自治區(qū)、直轄市以及香港地區(qū)；海外73家機構分布于38個國家和地區(qū)。
招商局以中國長江航運集團有限公司（簡稱“長航集團”）為內(nèi)河航運平臺，圍繞著長江航運、郵輪旅游和港航服務業(yè)三大主業(yè)，深耕長江經(jīng)濟帶，在長江大宗貨物運輸、搶險救災及長江三峽國家一、二級警衛(wèi)接待任務中，始終發(fā)揮國有企業(yè)主力軍作用，被譽為“長江國家隊”。
2、特色金融產(chǎn)業(yè)定位
招商局的金融業(yè)務實施“4+N”布局，涵蓋銀行、證券、基金、保險及資產(chǎn)管理、融資租賃等領域，基本實現(xiàn)了打造全功能、全牌照綜合金融服務平臺的戰(zhàn)略構想。
招商局發(fā)起、并作為最大股東的招商銀行，是中國領先的股份制商業(yè)銀行，零售業(yè)務較早確立了行業(yè)領先地位，在資本回報、資產(chǎn)質(zhì)量、資本市場估值等指標均居國內(nèi)上市銀行前列。2019年，在英國《銀行家》雜志公布的全球銀行排名中，招商銀行按一級資本位列第19位、按品牌價值位列第9位。
招商證券是中國領先的上市證券公司之一。截至2019年底，招商證券在國內(nèi)112個城市設有258家證券營業(yè)部和12家分公司，并通過招商證券國際有限公司在香港、英國、新加坡、韓國設有子公司，已構建起國內(nèi)國際一體化的綜合證券服務平臺，連續(xù)12年保持A類AA級分類監(jiān)管評級，樹立了合規(guī)經(jīng)營的典范。
博時基金是目前我國資產(chǎn)管理規(guī)模最大的基金公司之一。截至2019年末，博時基金包含子公司的合并管理資產(chǎn)總規(guī)模逾1.2萬億元；其中，剔除貨幣基金與短期理財債券基金后的公募資產(chǎn)管理規(guī)模逾3270億元人民幣，排名行業(yè)第二。
“仁和保險”成功復牌后成立的招商局仁和人壽保險股份有限公司2019年保費規(guī)模突破百億元人民幣，實現(xiàn)了珠三角地區(qū)機構布局全覆蓋，并首次走出廣東，布局江蘇。招商仁和人壽持續(xù)推動“價值引領、創(chuàng)新驅動、科技賦能、風控保障”四大策略貫徹落實，以建設成為具有創(chuàng)新特色的一流綜合保險服務商為目標，充分發(fā)揮股東優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢，穩(wěn)健起步，做強做大。
招商創(chuàng)投是招商局集團推進產(chǎn)業(yè)與創(chuàng)新科技融合的重要平臺，專注在招商局產(chǎn)業(yè)價值鏈上發(fā)現(xiàn)、培育、整合產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新類項目。截至2019年，招商創(chuàng)投已布局25支子基金和超過70個創(chuàng)新項目。
招商局融資租賃有限公司充分發(fā)揮與集團產(chǎn)業(yè)板塊間的協(xié)同效應，堅持市場化、專業(yè)化、國際化運營，力爭成為特色鮮明的國內(nèi)一流融資租賃公司，為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的融資租賃解決方案。
深圳市招商平安資產(chǎn)管理有限責任公司以不良資產(chǎn)管理為基礎、以大資管為目標，以大風險化解為導向，用投資銀行理念、基金化運作方式投資管理另類資產(chǎn)，致力于打造國內(nèi)最具特色的領先的地方資產(chǎn)管理公司。
招商金融秉承招商局創(chuàng)新和開拓精神，于2017年獨資發(fā)起創(chuàng)立招商金科，利用科技建立強大的金融服務平臺。同時，招商金科也是招商局集團數(shù)字化承建單位，致力于實現(xiàn)（金融+實業(yè)）×科技，助力招商局集團數(shù)字化轉型與創(chuàng)新。
3、城市與園區(qū)綜合開發(fā)運營定位
招商局集團是全國領先的成片土地開發(fā)商。為城市發(fā)展與產(chǎn)業(yè)升級提供綜合性的解決方案，配套提供多元化的、覆蓋客戶全生命周期的產(chǎn)品與服務。
招商局通過招商蛇口、漳州開發(fā)區(qū)等主體提供城市和園區(qū)綜合開發(fā)運營服務。招商蛇口應改革開放而生，堅持綜合發(fā)展模式，以“前港-中區(qū)-后城”為空間形態(tài)，通過“投-融-建-管-退”全業(yè)務鏈條，打造片區(qū)開發(fā)運營生態(tài)圈，為政府客戶提供城市規(guī)劃、開發(fā)與運營的片區(qū)發(fā)展整體解決方案；為客戶提供產(chǎn)業(yè)孵化、成長、做強做大的運營服務整體解決方案；為個人客戶提供居住、購物、生活服務、醫(yī)療、教育、休閑、娛樂等美好生活整體解決方案。2019年公司簽約銷售額站上2200億臺階，持續(xù)穩(wěn)健擴大規(guī)模、進一步鞏固行業(yè)地位。布局全球超65個城市和地區(qū)，開發(fā)精品項目超450個，綜合開發(fā)實現(xiàn)跨越；存量園區(qū)精細化運營，提升產(chǎn)業(yè)聚集度，空間打造賦能活力。
再次，招商局集團基于“綜合交通、特色金融、城市與園區(qū)綜合開發(fā)運營”的產(chǎn)業(yè)基礎地位，正在向“實業(yè)經(jīng)營、金融服務、投資與資本運營”三大平臺轉變。基于上述招商局集團的歷史演進，我們可以發(fā)現(xiàn)，招商局集團的盲目多元化及財務困境的產(chǎn)生，正是由于沒有清晰的戰(zhàn)略定位而盲目擴張的結果，之后通過定位于交通運輸及基礎設施、金融服務、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營三大核心產(chǎn)業(yè)而對資產(chǎn)進行大規(guī)模重組才得以重新煥發(fā)活力并快速增長。并于2016年起進一步升級為綜合交通、特色金融、城市與園區(qū)綜合開發(fā)運營三大核心產(chǎn)業(yè)定位，才使得其發(fā)展規(guī)模、發(fā)展效益得以提升，并進而成為央企中資產(chǎn)規(guī)模、收入、利潤貢獻等排名前列的企業(yè)。隨著其定位向“實業(yè)經(jīng)營、金融服務、投資與資本運營”的進一步轉變，有理由相信其經(jīng)營效益、資產(chǎn)規(guī)模、利潤貢獻等財務表現(xiàn)將更加卓越。
04一汽紅旗自主品牌從定位出發(fā)實現(xiàn)爆發(fā)式增長
紅旗至今已有60年歷史，一出生便是“國車”級定位，多位國家領導人是它最初的代言人，它承載著幾代人的汽車夢，是國人最初對汽車的全部想象和希望。但是在市場化的沖擊下，紅旗的境地每況愈下，盡管投入了巨大的財力物力，仍然沒有好轉。紅旗在行業(yè)內(nèi)的標簽中就是：投入巨資、價格高昂、銷量慘淡，一直到原長安汽車董事長徐留平上臺之前的2017年年銷量都不超過5000輛，2015、2016、2017年產(chǎn)銷量分別為5000輛、4800輛、4665輛。而自徐留平上臺之后的2018年一汽紅旗共計產(chǎn)銷3.14萬輛，同比增長573.09%；2019年產(chǎn)銷更是高達100166，比2019年同比增長203%。
一汽紅旗實現(xiàn)爆發(fā)式增長的背后發(fā)生了什么？筆者認為主要由于一汽紅旗從國產(chǎn)高端公務車定位，轉型為“中國式新高尚精致主義”即大眾消費者出行用車定位。以及隨著該定位的變化背后一系列的品牌、設計、產(chǎn)品、品質(zhì)、技術、用戶服務、市場營銷等重大變革性舉措。
1、品牌定位
新紅旗品牌理念：中國式新高尚精致主義；新紅旗將突出“新高尚”、“新精致”、“新情懷”的理念，把中國優(yōu)秀文化和世界先進文化、現(xiàn)代時尚設計、前沿科學技術、精細情感體驗深度融合，打造卓越產(chǎn)品和服務。
新紅旗目標客戶：中國式新高尚情懷人士。
新紅旗戰(zhàn)略目標：把新紅旗打造成為“中國第一、世界著名”的“新高尚品牌”，滿足消費者對新時代“美好生活、美妙出行”的追求，肩負起歷史賦予的強大中國汽車產(chǎn)業(yè)的重任。為達成這一使命，新紅旗將奮力向2020年銷量10萬臺級，2025年30萬臺級，2035年50萬臺級的宏偉目標邁進�！�
這意味著，新紅旗將把中國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化和世界先進文化、現(xiàn)代時尚設計、前沿科學技術、精細情感體驗深度融合，打造體現(xiàn)“品味高尚、大氣典雅”，“理想飛揚、激情奔放”，“精益求精、細心極致”，和“隨心合意，完美體驗”的卓越產(chǎn)品和服務。
全新品牌戰(zhàn)略的背后，是新紅旗在設計、產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)、前瞻技術、服務、生態(tài)出行、營銷等各個方面的強大實力。
2、卓越的設計
在設計方面，新紅旗運用了全新語言——以“尚·致·意”為核心理念，暢情表達、充分演繹“中國式新高尚精致主義”。
“新紅旗”概念模型車則展現(xiàn)了未來新紅旗家族的統(tǒng)一設計語言：“高山飛瀑、中流砥柱”的格柵，“氣貫山河、紅光閃耀”的貫通式旗標，“夢想激蕩、振翅飛翔”的前大燈，“昂首挺胸、旌旗飄揚”的腰身，“流彩紛呈、定海神針”的輪標，以及“中華瑰寶，經(jīng)典永恒”的漢字“紅旗”尾標。
3、全系列產(chǎn)品矩陣
在全新品牌戰(zhàn)略引導下，未來新紅旗家族將包括四大系列產(chǎn)品：L系-新高尚紅旗至尊車、S系新高尚紅旗轎跑車、H系-新高尚紅旗主流車、Q系-新高尚紅旗商務出行車四大系列產(chǎn)品。在2025年前，新紅旗將推出17款全新車型。
4、全球研發(fā)
在研發(fā)領域，中國一汽已構建了“一部四院”研發(fā)體系的技術支撐和“三國五地”的全球研發(fā)布局。其中，長春是其全球研發(fā)總部，并新組建了造型設計院、新能源研發(fā)院、智能網(wǎng)聯(lián)研發(fā)院；前瞻技術創(chuàng)新分院和體驗感知測量研究院在北京，新能源研發(fā)院在上海，前瞻設計創(chuàng)新分院在德國慕尼黑，人工智能研發(fā)分院在美國硅谷。
5、智能化生產(chǎn)
在制造基地方面，紅旗亦是斥重金建設。建成后的L級新紅旗制造工廠，將在生產(chǎn)卓越產(chǎn)品的同時，充分體現(xiàn)“柔性化、定制化、體驗化、觀賞化”等眾多引人入勝的特性，其中，用戶不但可以通過手機APP查看自己所訂車型的生產(chǎn)過程，還可以親自和新紅旗的設計大師、專業(yè)工匠一起，設計、選擇、確定屬于自己的L級車。而建成后的新紅旗H工廠，將成為中國最先進的“智能工廠”和“綠色工廠”，其中，智能化工位占到全部工位數(shù)量的80%以上，單車制造的碳排放達到國際先進水平。
6、世界一流的品質(zhì)
一汽紅旗調(diào)集了全集團所有優(yōu)勢資源，全面借鑒全球頂級品牌質(zhì)量保證的經(jīng)驗并建立合作關系，全新建立了世界一流的質(zhì)量標準，以及極其嚴苛的過程質(zhì)量控制要求。如今的紅旗，已經(jīng)全新建立了新的供應商體系，堅持使用全球最優(yōu)秀的供應商和技術最領先的合作伙伴。為此，徐留平特地調(diào)來了原一汽-大眾總經(jīng)理張丕杰，專門負責紅旗的采購業(yè)務。
7、前瞻的技術
在技術支撐和品質(zhì)保障基礎上，新紅旗將直接切入新能源領域，以全部電動化作為驅動動力，在2018年推出首款純電動車，到2020年推出巡航里程達600km的FME平臺系列電動車，到2025年推出15款電動車型。
新紅旗還把智能網(wǎng)聯(lián)作為核心賣點，在2019年推出實現(xiàn)L3級自動駕駛的量產(chǎn)車型，2020年實現(xiàn)L3級自動駕駛的量產(chǎn)車型；到2020年推出實現(xiàn)L4級自動駕駛的量產(chǎn)車型，2021年實現(xiàn)L4級自動駕駛的車型量產(chǎn)，2025年實現(xiàn)L5級自動駕駛。
8、用戶服務
新紅旗還將通過以紅旗“心服務”為用戶提供極致服務，以“智慧城市、智慧居住、智能交通、智能汽車、智享出行、智享生態(tài)”為主線構建 “智能出行生態(tài)圈”，打造“新紅旗綠色智能小鎮(zhèn)”等等一系列舉措，為消費者打造極致的用車體驗、高品質(zhì)出行體驗和美好的生活體驗。
9、立體化營銷
紅旗品牌在2019年從央視春晚吸引全球華人目光，到首次參加CES大展獲贊無數(shù)，到登陸上海車展實力圈粉，再到法蘭克福車展高光亮相，影響力不斷擴大，逐步輻射海內(nèi)外，在國際化道路上邁出了堅實的步伐，全方位展示了一年來在品牌建設上的成果。
2019年，新紅旗品牌通過一系列有節(jié)奏、有策略的創(chuàng)新舉措，助力品牌持續(xù)向上——從跨界攜手長春國際馬拉松賽事，到舉辦紅旗嘉年華，讓新紅旗品牌戰(zhàn)略逐步落地；之后通過深度參與空軍航空開放活動，牽手航空工業(yè)，展現(xiàn)中國工業(yè)的強大實力；再到啟動“新高尚情懷人士”俱樂部，創(chuàng)新跨界經(jīng)典文化領域，先后牽手故宮、梁祝音樂劇目等，新紅旗品牌成功進階。
最后，我們總結一下：江蘇蘇美達、�？低暋⒄猩叹旨瘓F以及一汽紅旗這四家國企都是央企中戰(zhàn)略成功發(fā)展的典型案例，從這四家央企的戰(zhàn)略發(fā)展模式上我們可以看到無論是在央企集團內(nèi)部尋求高層支持，開展內(nèi)外部資源整合，還是在市場競爭中尋求差異化競爭優(yōu)勢都離不開企業(yè)的準確戰(zhàn)略定位。因此，筆者認為在國企開展十四五規(guī)劃時期，首要的命題應是準確找到自身的戰(zhàn)略定位，從而才能圍繞著定位開展深入的戰(zhàn)略發(fā)展模式、戰(zhàn)略發(fā)展路徑的思考以及采取一系列重大戰(zhàn)略舉措，以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)增長。
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