新冠疫情給國內(nèi)外經(jīng)濟帶來了巨大沖擊，在此背景下，4月剛結(jié)束的中央政治局會議明確以“六穩(wěn)”（穩(wěn)就業(yè)、穩(wěn)金融、穩(wěn)外貿(mào)、穩(wěn)外資、穩(wěn)投資、穩(wěn)預期）和“六�！保ū＞用窬蜆I(yè)、�；久裆�、保市場主體、保糧食能源安全、保產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈穩(wěn)定、�；鶎舆\轉(zhuǎn)）為原則和底線來考慮未來各項工作的部署，努力克服疫情的不利影響。
地方國有資本投資運營集團作為地方政府落實政策和經(jīng)濟部署的骨干力量，在這個過程中將扮演十分重要的角色。
面對特殊時期艱巨的任務，如何調(diào)整戰(zhàn)略思路和工作部署，調(diào)整業(yè)績管理導向，既確�；久娴姆�(wěn)定與保障，又實現(xiàn)中長期發(fā)展能力積蓄，實現(xiàn)新的突破？
實際上，應從地方國有資本投資運營集團目前存在的體制機制與集團管理能力兩方面問題入手，通過觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，探尋創(chuàng)新解決之道，最終實現(xiàn)政府職能歸政府，企業(yè)責任歸企業(yè)，各司其職，實現(xiàn)真正的共贏局面，推進企業(yè)的業(yè)績提升。
01集團下屬各企業(yè)多為物理合并，集團協(xié)同合力尚在建設中
為了深化國有企業(yè)改革，推動政府部門從管資產(chǎn)到管資本的轉(zhuǎn)型，整合地方資源，更高效的方式管理各類地方投資集團，近年來地方政府通過新建或改組的形式，將政府優(yōu)質(zhì)國有資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)或兼并重組，成立國有資本投資運營集團，由其代表政府對國有地方投資集團、國有資產(chǎn)進行管理，以實現(xiàn)政企分離。
但由于多種歷史因素，這些地方國有企業(yè)發(fā)展普遍存在大而不強、多而不優(yōu)、盈而不高的問題，對國有資本投資運營集團的管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
02集團肩負地區(qū)經(jīng)濟長期發(fā)展的使命，政策性業(yè)務比重較大
地方國有資本投資運營集團作為政府推動地方城鎮(zhèn)化建設、經(jīng)濟發(fā)展的主要平臺，為地方社會發(fā)展、改善民生、增強地方經(jīng)濟實力等方面都做出了積極的貢獻。但其過往的發(fā)展具有很強的政府導向。
為提升自身資本運作與資產(chǎn)運營的能力，地方國有資本投資運營集團都在嘗試市場化改革，從業(yè)務類型到管理機制都在嘗試創(chuàng)新，更具有開放性，外部資源的整合能力得到很大提升。但因其特殊的投資和資本屬性，加之與地方經(jīng)濟發(fā)展的密切聯(lián)系，地方國有資本投資運營集團的投資回報與市場化的投資機構相比，一直存在很大的差距。
03業(yè)績管理與子企業(yè)領導班子管理尚未建立正反饋機制
戰(zhàn)略管理和業(yè)績管理是集團本部的重要功能，需要通過企業(yè)領導班子來實現(xiàn)。目前地方國有資本投資運營集團對子企業(yè)有進行業(yè)績管理與績效考核的責任和權力，但是對企業(yè)領導班子的考核與任免卻影響力不足。
原因在于劃撥重組進來的子企業(yè)領導班子由組織部和國資委按照德、能、勤、績、廉來進行年度考核與任免調(diào)整等安排。換句話說，是由兩個主體在分別管理企業(yè)績效和干部考核，而這兩個主體還不在一個組織體系中，這一特殊情況在市場化運作的機構中是很少見的。市場化的做法是業(yè)績管理需要建立完整的績效管理閉環(huán)體系，組織績效考核與下屬企業(yè)領導班子的績效年薪、任期激勵掛鉤，才能實現(xiàn)有效激勵與考核管理。
01業(yè)績指標構成體系的戰(zhàn)略導向性與外部市場性需要更多關注
政府作為出資人對地方國有資本投資運營集團有一定的資產(chǎn)保值增值要求，一般情況下由國資委或地方財政局代為管理、統(tǒng)一設置考核指標，重點關注企業(yè)的盈利能力狀況或成本控制等，稱為基本指標。集團根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，在基本指標體系上加入企業(yè)價值持續(xù)創(chuàng)造類和風險類指標，這些指標按照子企業(yè)不同而有所差異，稱為分類指標。還有一些約束指標以黨風廉政建設、環(huán)境保護、生產(chǎn)安全、勞動保障等企業(yè)社會責任類指標為主。
這些由集團下達至子企業(yè)的指標體系，在下達過程中還會不斷加入各個分管單位的一些指標要求。指標體系比較龐大，削弱了一些重要指標的影響力，使得指標之間的戰(zhàn)略傳導性嚴重不足。更關鍵的是，這些指標過于關注內(nèi)部，缺乏與市場的鏈接性，對外部市場環(huán)境的好與壞、標桿企業(yè)發(fā)展方面考慮較少，指標設置缺乏標桿對照。由于戰(zhàn)略性與市場性的不足，指標下達和完成后所反饋的信息不足以幫助集團調(diào)整戰(zhàn)略和競爭策略。
02目標值設定與決策，還需要更多外部市場數(shù)據(jù)和標桿數(shù)據(jù)的支撐
在目標值的設定上，從出資人的角度出發(fā)，企業(yè)只要能夠?qū)崿F(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，并確保政府交辦的重大任務完成即可，在指標目標值的設定上往往不會有過高的指標要求。政府并不實際參與集團經(jīng)營，所以在目標值的設定上較難從集團戰(zhàn)略和外部市場預測的角度考慮，需要資本投資運營集團具有自身主動發(fā)展的能動性和事業(yè)心。
在“六穩(wěn)”與“六�！钡男虏渴鹣�，業(yè)績目標的設置上會不會開倒車？在外部市場不確定性因素增加時，如果企業(yè)的戰(zhàn)略駕馭能力和市場預測能力有所欠缺，目標設定變得異常困難。作為資本投資運營類型的集團公司，其自身發(fā)展與外部市場的連接性十分密切，集團自身的投資研究能力、戰(zhàn)略眼光、公司治理能力最終都體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標和業(yè)績目標的設定上。市場化的機構都會把業(yè)績目標管理作為企業(yè)核心能力構建的一部分，大量運用外部資源進行數(shù)據(jù)積累和自身投研預測能力的構建。
03對業(yè)績管理中動態(tài)監(jiān)控環(huán)節(jié)重視程度有待加強，績效結(jié)果應用還有更多改善空間
在績效管理閉環(huán)里，期中的績效調(diào)整與反饋，期末的績效結(jié)果應用是非常容易被忽略和弱化的環(huán)節(jié)，但這兩個環(huán)節(jié)對于業(yè)績管理至關重要。
目前政府出資人通過年度業(yè)績考核來對資本投資運營集團進行管理，集團內(nèi)部的業(yè)績管理工作往往也圍繞這一年度匯報展開。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，外部市場極具動態(tài)性變化，如果集團沒有建立密切的業(yè)績監(jiān)控、調(diào)整和反饋機制，深度了解子企業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況，當遇到重大影響目標實現(xiàn)的挑戰(zhàn)，沒有及時開展分析、討論和制定應對之策，年終集團便只能消化一個無法改變的成果。目前多數(shù)集團能夠做到業(yè)績結(jié)果在班子獎金方面的應用，除此之外，缺乏更為緊密的鏈接應用，這十分影響集團上下對業(yè)績管理的重視程度。
如何解決體制機制和管理能力的問題？總的來說要把屬于政府的職能歸政府，屬于企業(yè)的責任歸企業(yè)。
這就要求兩者都需要轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變思維方式。實現(xiàn)路徑方面，建議可以通過以下舉措來推進業(yè)績提升。
01加強與政府溝通，推動自身營商環(huán)境的改變
與市場化的投資機構不同，國有資本投資運營集團往往肩負多種使命。比如，要以振興當?shù)亟?jīng)濟為核心，以產(chǎn)業(yè)鏈升級轉(zhuǎn)型為重點投資方向等要求，投資回報率反而不作為首要的指標要求。
在實際經(jīng)營管理過程中，企業(yè)與政府的關系交錯復雜，可以說在大部分政策性的投資項目上，企業(yè)一貫是被動執(zhí)行，這給企業(yè)的日常經(jīng)營管理帶來了很大挑戰(zhàn)及投資風險。如果企業(yè)在重大投資方面不能從專業(yè)和市場化運營角度提出意見建議，政府也較難評估未來可能的風險，未來企業(yè)負債“暴雷”會拖累當?shù)卣慕?jīng)濟建設目標。所以在處理與政府關系方面，要求政府絕對授權或作為政府的錢袋子被動執(zhí)行，都不是可取的做法。要立足投資運作的專業(yè)能力建設，積極尋求創(chuàng)新路徑來解決政策性任務與市場化運作機制的有機結(jié)合。企業(yè)市場化能力提升后，幫助當?shù)卣褪袌鎏幚碇卮笸顿Y發(fā)展項目時，效率更高，效果更好。在“六穩(wěn)”與“六�！钡男虏渴鹣拢胤絿匈Y本投資運營集團要與政府在穩(wěn)和保目標上達成共識，從市場化角度給出后續(xù)落地實施的策略部署，減少執(zhí)行過程中的反復和隨機性。地方國有資本投資運營集團與政府的天然紐帶，使其擁有一般機構不具備的特殊優(yōu)勢。應通過更好的政府溝通獲得政策與資源支持，在新基建項目上發(fā)揮更大的潛力，通過市場化的運作把政策性任務變成投資孵化的長期盈利項目。加強自身戰(zhàn)略規(guī)劃與地方經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃的結(jié)合性，避免成為行政指令的傳聲筒，錯失新一輪發(fā)展機遇。
02提升集團戰(zhàn)略管理和公司治理能力，強化主體責任
“打鐵還需自身硬”，集團能力建設問題無法回避。一般情況下，國有資本投資運營集團在子企業(yè)能力參差不齊的情況下，集團本部很難采取放權的方式來發(fā)揮其積極性和活力。特別是在當前經(jīng)濟增長壓力比較大的情況下，集團本部必須扮演總舵手的角色，通過業(yè)績指標的引導和目標值的制定，來推動整個集團目標的實現(xiàn)。
當下已屆“十四五”規(guī)劃元年，集團在規(guī)劃制定過程中，要深入思考戰(zhàn)略向下落地實施中的新環(huán)境和新變化，對重大挑戰(zhàn)和阻力有清醒的認識，才能實現(xiàn)創(chuàng)新和突破性發(fā)展。
03持續(xù)推動業(yè)績管理的市場化與專業(yè)化變革，建立最佳實踐的標桿參照系
不難發(fā)現(xiàn)，有強烈業(yè)績提升訴求的國有資本投資運營集團，其業(yè)績管理體系形式上都具備。業(yè)績指標體系、考核管理程序等似乎每個環(huán)節(jié)也形成了一個閉環(huán)。但為何其業(yè)績管理仍被管理層詬��？
業(yè)績管理涵蓋了企業(yè)自身很多職能領域。比如戰(zhàn)略方向是否正確，領導能力是否足夠，組織運作模式是否匹配，激勵約束機制是否到位等。業(yè)績管理水平的提升，僅憑幾個職能部門的力量很難實現(xiàn)。地方國有資本投資運營集團需根據(jù)自身戰(zhàn)略和運作體系，建立合理的對標參照系，讓企業(yè)的各項職能開展均有一個目標和方向，以便子企業(yè)理解和跟進戰(zhàn)略和經(jīng)營管理思路。
然而，對標參照系的選擇十分復雜和困難，一旦選定了對標參照系，5年或10年里都需要堅定不移的跟蹤和超越。在這種情況下，對標系的建立可借助外部資源和專業(yè)機構力量，進而內(nèi)化為企業(yè)自身的整體實力。
04提升規(guī)劃到執(zhí)行的業(yè)績管理內(nèi)化能力，提升子企業(yè)班子戰(zhàn)略管理能力
企業(yè)談業(yè)績管理，往往比較重視指標體系和考核程序的管理，而忽略了業(yè)績最終是要靠人來實現(xiàn)，所以業(yè)績管理要特別強調(diào)對于班子的戰(zhàn)略管理能力建設。國有企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不再是政策和資源紅利的時代，注重企業(yè)效益的時代會隨著這次疫情的沖擊而加速到來，領導者的影響和價值越來越凸顯。
現(xiàn)在國有資本投資運營集團的下屬機構班子都還是政府任免和考核的管理方式，未來一定會出現(xiàn)創(chuàng)新和突破，來解決經(jīng)營主體責任問題。這一點普華永道將在未來干部管理的專題中展開，本文重點探討班子的戰(zhàn)略管理能力提升。
地方國有資本投資運營集團本部的班子成員，多有政府經(jīng)歷和企業(yè)管理經(jīng)驗，子集團或子企業(yè)的班子成員，多有不同企業(yè)之間輪調(diào)和區(qū)縣級經(jīng)濟開發(fā)管理的經(jīng)驗。從班子構成和經(jīng)歷來看，他們都有天然的宏觀政策洞察能力和與政府溝通協(xié)作的優(yōu)勢，但在產(chǎn)業(yè)發(fā)展領域和資本運作方面的歷練還不充分。所以通過提升班子戰(zhàn)略管理能力，希望他們可以整合中層專業(yè)力量和外部專業(yè)資源，結(jié)合自身的優(yōu)勢特長來確保戰(zhàn)略方向的正確和舉措的實操性。
戰(zhàn)略管理能力的提升不只是個體修為，而是一個組織的核心競爭力，需要通過組織有意識的安排來整體提升。經(jīng)驗表明，逐步改善提升班子成員的戰(zhàn)略思維寬度，提升班子在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)深度和資源整合性，將戰(zhàn)略管理能力嵌入到企業(yè)的運營環(huán)節(jié)中，是業(yè)績管理重要的一環(huán)。比如年初通過戰(zhàn)略解碼工作來實現(xiàn)業(yè)績目標的分解，形成上下同欲的戰(zhàn)略舉措和方案，年末通過數(shù)據(jù)分析和對標分析，判斷未來需要調(diào)整的思路和方向，循環(huán)一次戰(zhàn)略解碼來建立新的目標體系。
05將績效管理提升到戰(zhàn)略高度來統(tǒng)籌安排，落實業(yè)績管理體系到職能
績效管理是集團業(yè)績管理的職能支撐，沒有戰(zhàn)略的績效管理最終會流于形式。無論是地方國有投資集團考核主體轉(zhuǎn)變，還是集團發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，勢必要對下屬企業(yè)的績效管理體系進行系統(tǒng)化的改革。具體而言，對下屬企業(yè)的考核管理可從明確努力方向、真實衡量努力結(jié)果、激發(fā)努力意愿三個方面入手，通過職能部門的配合協(xié)作，進行指標體系重塑及考核體系優(yōu)化，最終形成有效的壓力傳導。
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